《绩效认知升级》：绩效管理的八大误区
本书由文跃然、张月强、王丹阳、韩玥、刘秀华编著
回顾企业的绩效管理实践，存在以下常见的八大误区。
误区1
绩效管理是人力资源部门的事情
人力资源部门是绩效管理流程的发起者和执行者，在绩效管理中起到了重要的支持和协调作用，例如制定绩效考核流程、提供培训和发展机会、协助解决绩效考核方面的问题等。不幸的是，在很多组织中存在一个普遍的误区，即认为绩效管理是人力资源部门的事情。这种错误的观念导致了绩效管理的失败或效果不佳。
事实上，绩效管理涉及整个组织的方方面面，从各级管理层到一线员工，每个人都对绩效的达成和提高承担着相应责任。它需要企业的领导者制定明确的目标和策略，需要各级管理者营造良好的工作环境和文化。同时，绩效管理需要员工了解自己的角色和职责，清楚目标和期望，并积极参与其自我评估和反馈等全过程。
因此，绩效管理不是人力资源部门的独立责任，而是一个全员参与的过程。各个部门需要紧密合作和协调，员工需要积极参与和共同承担责任，企业的领导者需要提供支持和示范作用。尤其是高层领导者的主导和支持、各级管理者的深度参与和配合更为关键。只有当组织中的每个人都认识到绩效管理的重要性，并共同努力，才能实现卓越的绩效和组织的可持续发展。
误区2
赶潮流追时髦，认为 OKR 放之四海而皆准
绩效管理的工具在不断地发展和创新，其中比较引人关注的是OKR。OKR在谷歌的卓越效果深深影响了许多中国企业，尤其是那些长期以来对KPI工具持批评意见的企业。不少企业纷纷关注并尝试引入OKR。然而，许多企业陷入了一个误区，认为OKR是解决企业绩效管理问题的普遍有效手段，甚至不加选择地引入OKR来升级绩效管理体系。
表11-1所示，是KPI与OKR的简单对比。诚然，KPI是对过去结果的评价和衡量；OKR则是绩效管理过程的激发，或者说通过设置挑战性目标从而激发员工的创造力，是注重未来的创造。然而，正如人力资源管理知名专家彭剑锋教授所言，“任何工具方法都有它的利弊，都有它的适应性，绩效管理工具不存在绝对的优劣，而是可以相向并行，甚至可以融合使用”。OKR并非放之四海而皆准的管理标准，不同行业的企业、不同发展阶段的企业，以及企业内不同发展阶段的业务，都可能存在不适用OKR的客观问题，包括KPI在内的传统的绩效管理方式也并非一无是处。一般来说，KPI更适用于成熟、明确和稳定增长的业务，OKR更适合创新、无成熟路径可借鉴、需要激发创造力的业务。
2023年2月，某互联网公司宣布调整目标制定和回顾的周期，把原来的双月OKR改为季度OKR，把公司级的双月会改为季度会。公司认为，目前大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显，回顾周期可以更长些。如果业务快速变化，或者处于关键时期，可以选择在季度中增加一次回顾和对齐会议；如果业务变化较慢，可以选择两个季度开一次会议。总体减少会议频次后，也可以增加一些主题会议，让讨论更加深入。
误区3
专业基础不够，概念工具来凑
在实施绩效管理时，企业可能会陷入“专业基础不够，概念工具来凑”的误区，这个误区指的是，企业在绩效管理过程中，过分依赖概念和工具，而忽视了对绩效管理的专业基础建设与绩效参与者（管理者和员工）的价值观因素。在这种情况下，企业可能会将绩效管理看作是一种纯粹的工具和流程，而不是一个综合性的管理系统。
1.缺乏深度理解和专业知识
企业可能在实施绩效管理时，对其基本原理、方法和技巧缺乏深入的理解。管理者可能只是简单地使用一些概念和工具，而没有深入思考如何将其与组织的战略目标和价值观相结合。这种缺乏专业基础的做法可能导致绩效管理过程的表面化，无法真正提升员工和组织的绩效。
2.用工具取代目的
企业可能过分强调绩效管理的工具和软件属性，而忽视了核心目的——提升员工和组织的绩效。管理者可能将更多精力放在收集和分析数据、制定指标和完善制度等方面，而忽略了与员工进行有效的反馈和沟通，忽略了提供必要的培训和发展支持。这种“用工具取代目的”的做法可能导致绩效管理过程变得机械化或脱离实际，无法真正促进员工的成长和组织的发展。
3.忽视价值观领导力的重要性
绩效管理不仅仅是一个技术性的过程，也涉及企业的文化、价值观和领导力。然而，在专业基础不够的情况下，企业可能忽视了管理者领导力方面的建设、企业文化和价值观的引导，无法为他们提供有效管理绩效所需的知识和技能。这可能导致管理者在绩效考核、目标设定和反馈交流等方面出现方向不正确、沟通不顺畅、方法不得当等现象，进而影响整个绩效管理的有效性。
绩效管理需要将“道”与“术”结合起来。其中，“道”是指绩效管理体系，包括驾驭工具的绩效管理理念和逻辑，以及适合企业自身发展的绩效方案；而“术”是指绩效管理的工具和方法，它用于有效地落实绩效方案，实现组织目标。二者相辅相成，共同推动绩效管理体系的落地和价值实现。
不同的企业具有不同的经营理念、发展阶段和商业环境，因此需要定制适合自身的绩效管理方案。快速增长的成长型企业关注业务发展和市场份额，稳定增长的成熟型企业关注基于组织发展的业务创新和转型；资源管控型企业关注组织能力建设和目标实现，业务发展型企业则关注创新、创造和持续发展。这些差异决定了企业需要选择适合自己的绩效管理体系。
在确定了科学的绩效管理体系基础之后，企业可以根据自身的发展选择适合自己的绩效管理工具。无论哪种工具，绩效管理的起点都是对企业战略目标的分解，而绩效管理的成功依赖对过程的及时跟踪和评估。绩效管理的各个环节，包括目标设定、目标分解、绩效评价、持续反馈、结果应用等，都会因为企业业务复杂度的提升而变得难以完成和贯通。因此，通过绩效管理数字化可以优化绩效管理过程，从而高效贯彻绩效管理的理念。
误区4
部门职责导向，与组织目标脱节
随着企业规模的不断增长，部门划分变得越来越细致，各部门的职责分工也变得更加明确，因此各个部门开始关注各自的目标。然而，在绩效管理过程中，各部门或团队可能过于专注于自身的职责和目标，而忽视了与整体组织目标的一致性。
1.缺乏整体协作
部门职责导向的绩效管理可能导致各部门之间缺乏有效的协作。每个部门可能只追求自己的绩效指标，而不愿意共享资源或信息，从而影响整个组织的效率和目标达成。
2.目标冲突
当各部门追求自身的绩效目标时，可能会出现目标之间的冲突。例如，销售部门为追求高销售额则要求缩短生产周期，而生产部门更关注产品质量和成本控制则要求放慢销售节奏。这种目标冲突可能导致资源分配不均衡，影响整体业绩的提升。
3.短期行为优先
部门职责导向的绩效管理可能导致过度强调短期成果而忽视长期发展。为了实现自身的绩效目标，部门可能采取一些短期行为，比如牺牲长期投资，忽视创新和员工的培训等。然而，这可能会影响组织的可持续发展能力和创新能力。
4.缺乏绩效整合
当各部门追求自身的绩效目标时，缺乏对绩效的整合和整体评估。这意味着组织无法全面了解各部门的贡献和整体绩效，从而无法制订有效的绩效奖励和提升计划。
因此，绩效管理需要摆脱与组织战略目标脱节的职责导向误区。组织需要明确传递整体目标，并确保每个部门理解和支持这些目标，从而确保组织目标明确并与各部门的目标对齐。在设定组织目标和绩效指标时，要考虑到总体与局部的平衡，确保绩效指标既能反映部门的职责和目标，又能与整体组织目标相一致。同时，需要强调组织和个人的长期发展，在绩效管理过程中设立长期目标，并将其纳入绩效考核和激励体系中，以激励部门在长期发展上做出努力，支撑企业的长期发展和可持续性。
误区5
指标力求细致全面，为考核而考核
绩效管理存在的另一种常见的误区，即在绩效管理中过度强调指标的细致全面，而忽视了其真正的目的，即促进员工发展和组织的整体成功。这种误区的主要特征是，将绩效管理变成了纯粹为考核而考核的机制，导致了一系列问题。
首先
绩效管理的流程僵化和繁文缛节。不少企业为了追求绩效管理工具的价值发挥而选择让绩效指标尽可能细致全面，组织遵循“能量化的量化，不能量化的细化”的原则，尽可能制定更多、更细的指标和评估标准，给员工和管理者增加了繁重的工作负担。在这种情况下，绩效管理变得机械和僵化，缺乏灵活性和适应性，无法真实反映员工的表现、贡献和价值。
其次
过于注重指标的细致全面容易造成目标的过度碎片化。绩效管理的目的应该是推动整体组织目标的实现，而不是仅仅关注指标的数量和详细程度。如果每个员工都被要求达到过多的绩效指标，那么他们可能会迷失在琐碎的任务中，无法真正专注于关键目标的实现。这种碎片化的目标设定可能会降低员工的动力和效率，同时也会影响组织的整体绩效。
此外
这种误区还可能导致过度竞争和个人主义抬头，甚至形成“内耗”的不良文化氛围。当绩效管理仅仅关注指标的完成情况时，员工可能会为了个人利益而竞争，而不是为了组织整体的成功而协作。这种竞争文化可能导致内部合作关系的破裂和团队协作的减弱，从而对组织的发展和创新能力产生负面影响。
最后
过度强调绩效指标的细致全面，容易忽视员工的个体差异和发展需求。每个员工都具有不同的技能、才能和潜力，绩效管理应该关注并促进个体的发展和成长。然而，在这种误区下，个体差异和发展需求可能被忽视，而员工被过度标准化并一刀切地评估与奖惩。
为了避免这种误区，组织在绩效管理中应该将重心放在员工的发展和组织目标的实现上，而不是仅仅追求指标的细致全面；应该基于组织的战略目标和企业的发展阶段，制定科学、合理、简明的绩效指标，关注员工的整体表现和成长，强调团队协作和共同目标的实现，以建立积极的工作文化和创造性的工作环境。此外，组织还应该提供定期的反馈、沟通和支持，以帮助员工发展并达到更高的绩效水平。
误区6
刚性执行，一切唯绩效论
绩效管理的权威性和严肃性，经常会导致出现另一种常见的误区，即刚性执行和一切唯绩效论，即将绩效管理变成了单纯追求绩效结果的机制，而忽视了员工的全面发展和组织的长远成功。这种误区带来了一系列问题。
首先
刚性执行的绩效管理导致了组织的僵化、缺乏灵活性及团队协作不顺畅。当一切以绩效为标准时，绩效管理变得刻板而不具备变通性。员工的个体差异、工作环境的变化和组织发展的需求被忽略，无法充分考虑到员工的潜力、成长和创新能力。这种刚性执行限制了员工和组织的发展潜力。
其次
一切唯绩效论可能导致短期行为优先的错误导向。当绩效被过度强调时，员工可能会为了追求绩效目标而牺牲长远的发展和创新。他们可能会专注于短期成果和表面的绩效表现，而忽视了长期战略目标和组织的可持续发展。这种短期行为优先的倾向可能会限制组织的创新能力和长期竞争力。
最后
刚性执行的绩效管理忽视了员工的综合评估和发展需求。绩效不仅仅可以通过数字指标来衡量，还应该考虑员工的技能、知识、潜力和价值观等方面。然而，在一切唯绩效论的误区下，这些关键因素被忽略，导致员工的全面发展需求和满足感被疏忽。
为了避免这种误区，组织在绩效管理中应该将重点放在员工的全面发展和组织的长期成功上。绩效管理应该包括定量和定性的评估方法，考虑到员工的个体差异和发展需求。此外，组织应该鼓励团队合作和知识分享，营造积极的协作文化，以促进创新能力和绩效的持续提升。绩效管理应该被视为一种支持员工成长和组织发展的工具，而不仅仅是刚性执行和对绩效结果的追求。
误区7
一味追求过程与程序正义
不少企业为了保持绩效管理的公正性和公平性，在执行过程中会选择将其流程设置得足够规范，然而，这时会存在一种常见的误区，即一味追求过程与程序正义，将绩效管理过程中的规则、程序和公正性放在首位。这种误区带来了一系列舍本逐末的问题。
首先
过度强调过程与程序正义可能导致烦琐和冗长的绩效管理流程。当绩效管理过程过于复杂和刻板，员工和管理者需要花费大量时间与精力来理解和执行各项规定及步骤。在这种情况下，绩效管理变得僵化、烦琐，耗费资源且缺乏效率，对员工和组织都会产生不必要的负担。
其次
一味追求过程与程序正义容易忽视实际绩效结果和员工的实质贡献。绩效管理的目的是评估和提升员工的绩效，以支持组织的成功。然而，当过程和程序被过度强调时，员工的实际工作表现和贡献可能被忽略。重视过程和程序可能导致评估结果与员工实际绩效脱节，影响对员工的公正评价和激励。
此外
过度追求过程与程序正义可能导致僵化的绩效考核标准。当过程被过分关注时，可能会出现刻板化的评估标准和指标，无法充分考虑到员工的个体差异和实际工作情境。这种僵化的评估标准可能不适应变化的工作环境和组织需求，限制了员工的发展和创新能力。
最后
过度强调过程与程序正义容易忽视员工的参与和反馈。绩效管理应该是一种互动的过程，员工应该参与评估和目标设定，并有机会提供反馈和意见。然而，当过程和程序正义成为主要关注点时，员工的参与和反馈可能被拒绝、被忽视，导致员工的主观感受和意见无法表达或被忽略，降低了绩效管理的有效性和员工的参与度。
为了避免这种误区，组织在绩效管理中应该平衡过程与程序正义与实际绩效结果之间的关系。绩效管理应该注重简洁、灵活的评估流程，重视员工的实际贡献和成果，同时为员工提供适当的参与和反馈机制。绩效管理的目标是，促进员工的发展和组织的成功，而不仅仅是追求过程和程序的正义。
误区8
千篇一律，无视员工感受和关注焦点
绩效管理的参与主体包括员工、中层管理者、人力资源管理者和高层管理者。数字化时代的典型特征是多样性的参与者和多元化的员工队伍，而传统的、不加个性化区分的管理手段，容易导致管理陷入另外一种误区，即千篇一律，无视员工感受和关注重点，将绩效管理变成了机械的、标准化的程序，而忽视了员工的个体差异和关注重点。这种误区带来了一系列问题。
首先
千篇一律的绩效管理忽视了员工的个体差异和多样性。事实上，每个员工都具有独特的技能、才华和潜力，但当绩效管理过于标准化时，会将所有员工套入同一模式中。这种一刀切的方法无法充分考虑到员工的个体需求和发展方向，可能导致员工感到不被重视。
其次
无视员工感受的绩效管理可能导致员工的不满和士气下降。当绩效管理过于机械和冷漠，不考虑员工的感受和意见时，员工可能感到被当作机器对待而缺失作为员工应得的尊重。这种对员工感受的忽视可能导致员工的工作满意度下降，影响其工作动力和投入程度，进而对绩效产生负面影响。
最后
千篇一律的绩效管理可能削弱员工的个人发展和成长。每个员工都有自己的职业目标和发展方向，但当绩效管理过于刻板时，可能无法提供个性化的发展支持和指导。员工可能感到自己的发展需求被忽视，无法充分发挥个人潜力，从而限制了员工的成长和组织的人才发展。
为了避免这种误区，在绩效管理中，组织应该注重个体化并着重点关注员工感受。绩效管理应该灵活应用，根据员工的个体差异和发展需求制定相应的目标和评估方法。同时，组织应该积极倾听员工的意见和反馈，关注员工的工作体验和情感需求，以提高绩效管理的有效性和员工的参与度。
