《绩效认知升级》：企业为何“谈绩效而色变”

2007年，天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》中写道：“由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。”天外伺郎认为，所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。因为实行了绩效主义，索尼的‘激情集团’消失了，‘挑战精神’消失了，‘团队精神’消失了，创新先锋沦为落伍者”。于是，出现了“过去它（绩效管理）像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光”的尴尬处境。

微软错失多个移动互联网的浪潮，收购诺基亚、Windows Phone业务、社交业务均告失败，再加上PC业务的衰退，2014年初的微软市值已不足3000亿美元，不到辉煌时期的一半。在此期间，苹果公司、谷歌、Meta等新兴巨头不断崛起，抢占多个细分移动互联网市场，而微软则持续被诟病，处于前所未有的低谷期。纳德拉临危受命担任微软历史上第三任CEO后，用18个月的时间完成了微软颓势的逆转。

微软为何能够获得重生？纳德拉在《刷新：重新发现商业与未来》中写道：“任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新。为了迎接智能时代的挑战，自我刷新的三个步骤：拥抱同理心，培养‘无所不学’的求知欲，以及建立成长型思维。”在谈到成长型思维的时候，微软绩效管理变革的身影不容忽视。它体现在取消了强制分布的排名和评分体系。尽管每年仍然对员工有数次评定，但是评定的不仅仅是员工个人的工作，还要考察员工如何在同事工作的基础上展开自己的工作，以及如何让自己的工作成果为他人所用。

自从杰克·韦尔奇带领GE崛起，其创造的“活力曲线”就被很多企业奉为“管理宝典”。正是强制分布等管理工具和手段的盛行，导致“绩效主义毁了索尼”的现象发生。微软重生的历程，更是再次引发传统绩效考核被诟病的话题，绩效管理的话题再次被提起，改革绩效管理模式成为了学术界和企业界的共识。包括微软、IBM、埃森哲、Adobe等在内的一些知名美国公司就在这样的大背景之下启动了“取消绩效”的变革。2022年，谷歌宣布取消绩效考核，从其公布的操作细节来看，同样是这一轮绩效管理变革的反映。

传统的企业绩效考核流程一般以年为周期循环，包括年初的绩效计划、年中的绩效回顾及年末的绩效考核等环节。所谓“取消绩效考核”，并非是完全舍弃绩效管理，而是取消传统的绩效考核方法，更准确地说是取消强制分布和年度绩效考核。企业将原来半年或一年的反馈周期改成实时反馈，关注员工成长；取消强制分布以构建理想的团队，使组织在现在和未来保持足够的竞争力。商业研究者乔什·伯辛估计，虽然还有相当长的路要走，但约有70%跨国企业正在转向这一模式。

绩效管理成为“烂尾工程”的原因是多方面的。

首先，某些公司过度强调绩效考核，导致绩效管理的过程出现了问题。这种过度强调结果评价的管理方法，短期导向、量化主义、功利主义和本位主义等特征明显，过度强调了绩效考核工具，限制了员工的发展。如果企业只关注结果评判而不进行选择性评估，必然会导致绩效管理的烂尾现象。

其次，不同发展阶段的企业需要不同的管理工具。对于初创期的企业来说，重点是增加营收额和客户数量，培养员工和团队的业务拓展能力。因此，这类企业更关注如何改进营销策略以实现收入增长。在这种情况下，选择简单、结果评价式的绩效考核工具以支持奖金发放即可。如果不加选择地将成熟企业的绩效管理体系应用于初创企业，很容易导致员工无所适从。

随着企业规模的增长、经营范围的扩大、员工队伍的扩充和组织的变革，快速成长的企业内部的分工与协同越来越复杂，绩效管理也需要发展与之相适应的方法，引入以实现企业组织目标和个人激励为核心的绩效管理是必然选择。然而，在实际操作过程中，许多企业过度强调绩效管理的流程，而忽视了它与组织战略目标的紧密结合。这使得绩效管理与战略目标脱节，个人日常行为与组织目标背离，最终导致“为了考核而考核”的“烂尾”现象。

处于变革与转型中的企业，需要在确保成熟业务稳定增长的同时，促进创新业务的快速发展。因此，绩效管理需要升级为达成组织目标的目标管理，并关注个人成长、激励、发展和价值实现的持续反馈。如果绩效管理仍然停留在僵化的目标执行和监控阶段，忽略了人的因素，仍然会陷入“烂尾”的困境。

因此，绩效管理成为“烂尾工程”的原因包括过度强调绩效考核、不适应不同企业发展阶段的管理工具需求，以及忽视组织战略目标和个人因素等。要解决这些问题，企业需要审视绩效管理的方法，并与组织发展和个人成长相结合，以实现绩效管理的有效实施显，以实现绩效管理的有效实施。

绩效管理作为一项重要的管理工具，旨在评估和提升员工的绩效，以实现企业目标的达成。然而，在许多企业中，绩效管理往往被视为一项令人头疼的任务，让人们谈虎色变。这引发了一个问题：为何绩效管理在企业中如此令人不安，而非被看作是一项有效的管理实践？

这些看似困扰人力资源管理者的问题，实则是决策层和管理者对绩效管理的认识和观念问题。如果不能解决这些问题，必然出现这样的现象：管理者要么将绩效管理奉为放之四海而皆准的管理工具，要么将之矮化为“胡萝卜加大棒”的管理手段，导致其对绩效管理既爱又恨。

目前，“Z世代”员工逐渐成为职场的主力军，他们具有追求超越和做有意义事情的渴望。他们更倾向于在自我主导下，通过从事有意义的工作来取得进步。正如丹尼尔·平克在《驱动力》中所指出的，现在的时代需要自我管理的复兴，需要员工具备自我驱动力。这种自我驱动力包括：（1）自主性，即能自主决定自己做什么；（2）专注于专长，即不断提高在自己感兴趣的事物上的技能和能力；（3）追求目标的意义，即超越个人欲望，将关注点不仅仅局限于利润、效率和价值，而是追求具有更大意义的目标。

面对这样的职场新一代，是否意味着我们应该放弃绩效管理，以满足他们个性化的需求呢？事实并非如此。尽管“Z世代”员工追求个性发展和有意义的工作，但组织的发展目标仍然是创造价值和达成战略目标。绩效管理是确保这些目标实现的重要手段之一。

因此，面对“Z世代”员工的个性化需求，我们并不需要放弃绩效管理，而是需要创新绩效管理的方法，以满足组织目标达成和个人激励的双重需求。通过合理地结合自主性、专注于专长和追求目标意义的原则，企业可以打造一种“既能促进员工发展，又能实现组织成功”的绩效管理模式。企业需要创新绩效管理的方法，以满足组织目标的实现和个人激励的需求。只有在这样的模式下，企业才能真正实现个人与组织的共同成长与发展。

从组织视角出发，为了解决员工“谈绩效管理而色变”的问题，需要从根本上改变绩效管理的观念和实践。首先，企业应将绩效管理视为一项战略性工具，使之与组织目标紧密结合。其次，应确保绩效考核的公正性和透明度，建立公平的评估体系，让员工感到被认可和尊重。此外，需要重视员工的全面发展和个性化需求，通过提供培训和发展机会，激发员工的潜力和创造力。最后，最重要的是，管理层应给予绩效管理足够的重视和投入，建立有效的绩效管理体系，并与员工进行积极的沟通和反馈。

从员工视角出发，创新的绩效管理方法可以包括以下方面的改进。首先，要将绩效管理与员工的个性化发展相结合，鼓励员工在自己感兴趣和擅长的领域进行专长发展。其次，要注重目标的意义和超越个人欲望的价值，将绩效目标与组织的使命和价值观相对应，激励员工追求更高层次的成就。最后，要建立积极的反馈机制，提供实时的认可和指导，鼓励员工在工作中不断创新和改进。

绩效管理的成功实施需要全体员工的参与和共识。只有树立正确的理念，进行良好的实践，才能使绩效管理成为一项积极推动组织发展和员工成长的工具，而不是一个令人畏惧的任务。因此，避免“谈绩效管理而色变”，需要企业各级管理者摒弃狭隘的“量化思维”，关注员工的全面发展，重塑绩效管理的价值，让企业中的绩效管理焕发出新的活力。